同志们：
　　今天会议的主要任务是，深入贯彻落实国务院国资委的工作要求和王勇主任重要讲话的精神，结合企业实际动员和部署哈电集团全面开展管理提升活动。
下面，我讲三点意见。
一、统一思想，深刻认识管理提升的重要意义
　　企业发展要依靠技术和管理两个“轮子”，而管理这个“轮子”同时具有导向功能，能够把技术变成市场需要的产品，变成丰厚的利润，变成核心竞争力的坚实基础。在中央企业全面开展管理提升活动，是国务院国资委立足于国家“十二五”规划确定的主题和主线，特别是立足于中央企业管理实际情况作出的一项重要举措，对哈电集团当前和今后一段时期的改革发展具有十分重要的意义。

　　（一）管理提升是稳中求进、应对复杂形势的迫切需要年初的时候，我们预测今年的经济形势将非常复杂，而实际上形势的复杂性、严峻性比我们预料还要严重，宏观经济形势比2008年更为严峻。5月23日召开的国务院常务会议指出，当前国内外环境更加错综复杂，世界经济复苏的曲折性、艰巨性进一步凸显，国内经济运行中仍然存在一些突出矛盾和问题，特别是经济下行压力加大。我们装备制造市场萎缩、需求不足，产销增速明显回落，利润率下降，企业实现稳中求进目标的任务十分艰巨。
在异常复杂的形势面前，一些在形势好的时候被掩盖、被忽视的薄弱环节和深层次问题就容易显露出来，比如们部分企业存货和应收账款居高不下且增长较大，外协分包质量问题严重，成本费用高而利润水平低等，给我们集团整体发展带来了严峻的挑战。开展管理提升活动，找出风险点，止住出血点，向管理要效益、要质量、要增长，对实现稳中求进目标、保持平稳发展的良好势头是至关重要的。我们必须充分认识开展管理提升活动的重要性和紧迫性，通过强化基础管理、推进管理创新，进一步降低成本、提高效益，不断增强集团整体抵御风险、实现新发展的能力。
　　（二）管理提升是转型升级、提高发展质量的有效途径
加快结构调整、推进转型升级，是企业谋求创新发展的必经之路，是企业做强做优的必然选择。特别是在当前异常复杂严峻的形势下，转型升级、优化结构的紧迫性进一步上升，压力也进一步增大。经过60年的发展，哈电集团的整体实力大幅增强，管理水平有了较大提高。但从总体看，发展方式仍显粗放，在治理模式、组织架构、业务流程、运行机制、管控体系等方面仍不能完全适应企业发展的需要。
　　国务院国资委在《中央企业“十二五”发展规划纲要》中，把转型升级作为五大战略之一进行了详细的部署。2011年，我们着眼于哈电集团发展的可持续性，提出了“走内涵式发展之路”、“走自主发展之路”等“七个转变”的思路，这是哈电集团站在新的起点上，谋求更新更大更好发展的战略选择。推进转型升级，实现高质量的增长，就要促进发展模式向集约型转变，发展方法向更加注重内涵式转变，发展手段从依赖数量扩张向质量和效益并举转变。要实现这一目标，必须把提升管理水平放到更加突出的位置，应用先进的管理理念、方法和手段，创新体制机制，促进转型升级，使哈电集团真正走上创新驱动、内生增长的发展道路。
　　（三）管理提升是做强做优、争创世界一流的重要保证
中央企业“十二五”改革发展的核心目标，是“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”。哈电集团按照国务院国资委的要求，立足企业长远发展，进一步明确了“做强做优，世界一流”的发展目标。要打造一流的企业，必须要有一流的管理做基础。通过与世界跨国公司的对标，我们认为当前哈电集团及各企业与世界一流企业的差距，不仅体现在经营指标上，更体现在质量管理、营销管理、风险管控、研发管理、人力资源管理等管理实践上。
所以说，实现“做强做优、世界一流”的目标，需要我们把更多的精力放在加强管理、不断提升管理的科学化和现代化水平上来。“十二五”已经过去将近三分之一，当前和今后一段时期是哈电集团改革发展的关键时期，我们必须从加快实现企业科学发展的战略高度，通过持续不断的努力和提升，进一步夯实企业发展基础，增强企业核心竞争力，为培育世界一流企业奠定坚实的基础。
二、抓住重点，全面系统地推进管理提升活动
　　管理是一个复杂的系统工程，管理提升是一个艰难的持续过程。我们要抓住主要矛盾，重点突破，以点带面，有序推进哈电集团管理提升活动，主要是抓好“12345”。
　　(一) 紧扣一个主题
这次活动的主题（强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展），是国务院国资委站在推进国有经济发展全局的高度确定的，具有深刻的内涵和很强的针对性，也非常符合哈电集团的实际情况和发展需要。
强基固本、控制风险，就是认真梳理管理活动中的薄弱环节和潜在风险点，全面加强基础管理，有效解决长期制约集团持续健康发展的管理短板和瓶颈问题，进一步固本培元，消除可能发生的重大隐患，有效防范发展中的风险。
转型升级、保值增值，就是进一步提高企业管理科学化和现代化水平，发挥管理创新对企业转变发展方式的积极作用，提高企业经营效益和发展质量，促进企业发展方式、盈利模式、运营机制的根本转变，实现国有资产保值增值。
做强做优、科学发展，就是以加强管理和管理创新为基础，不断促进企业技术升级、产品升级和产业升级，进一步增强核心竞争能力，推动企业做强做优，更好地实现高质量的发展、可持续的发展。
　　(二) 注重两个手段
　　一是注重对标。“对标”或“对标管理”，主要是通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目标）、超（追求卓越）”，实现学习借鉴、取长补短、增强优势的方法，这也是很多企业的成功经验之一。我们要把目光紧紧盯在行业最好、最高水平上，深入查找自身的差距与不足，进一步明确努力方向，不断超越自我。可以与内部企业对标，也可以直接向竞争对手学习，还可以从功能上、程序上与处于相关领域但不在一个市场的企业对标。
　　二是注重信息化。随着信息化的深入发展，必然会带来经济和社会生活的深刻变化，这种变化不是我们想不想、愿不愿意，而是一种必然趋势。信息技术是一个应用非常广泛的工具，信息化是我们各业务领域、各工作层面，进一步优化流程、提升效率的现代化手段和重要支撑。从某种意义上说，没有信息化的参与，我们的产品、技术、企业就没有竞争力，甚至难以生存和发展。所以，信息化建设与各企业、各部门都息息相关，是各业务工作的一个重要部分。在推进落实信息化工作时，要特别突出实用性、系统性和前瞻性。要统筹规划，绝不能各自为政，要防止出现信息孤岛和重复建设；要保证投入满足使用和发展要求，更要控制成本，不花重复钱、冤枉钱；要持续完善、改进和优化，对企业管理和业务发展形成全方位的支撑。
　　(三) 抓住三个关键
　　第一，管理提升的重点是解决突出问题。
　　管理提升不可能一蹴而就，我们要抓住重点，选准切入点，集中力量解决一批制约和影响发展的突出问题。
　　一是夯实企业管理基础。基础管理是企业各项工作的共性内容和重要支撑，也是衡量企业管理水平的重要标志。没有扎实有效的基础管理，企业的各项管理不仅难于规范，也很容易流于形式，浮于表面。当前，部分企业管理基础还比较薄弱，特别是近几年新建立的企业，还没有建立较为成型的制度体系，在最为基本的记录、数据、标准、定额、制度等方面，在现场管理、日常管理等方面，都还有非常大的提升空间。我们要沉下心来，从细处着眼，从小处入手，苦练内功，持之以恒，切实加强基层建设、基础工作和基本功训练。系统梳理、修订和完善制度体系，重点解决机制上存在的管理缺陷、管理上存在的程序漏洞、程序上存在的薄弱环节，加快建立健全各项规章制度、工作规范和工作程序，形成有章可循、运转有序的工作机制。
　　二是抓好执行力建设。有没有强的执行力，能不能认认真真地抓落实，是衡量人们能力够不够、责任心强不强的重要标准。一个人没有执行力就没有创造力，一个团队没有执行力就没有战斗力，一个企业没有执行力就没有竞争力。我们有的企业经过几十年的发展，应该说已经有了比较完善的制度，但质量问题、安全事故却时有发生，生产成本、财务费用居高不下，压力不能传递、责任不能承继、决策不能贯彻、战略不能落地，主要就是管理问题，更是执行问题。我们一定要在制度的宣贯和执行上狠下功夫，强化检查和督导工作，加大制度追究力度，切实解决执行不力等问题；构建科学可行的考核评价机制，确保各项工作执行到位。
　　三是突破体制机制障碍。由于历史原因等多方面因素影响，哈电集团在法人治理结构、集团管控能力等方面，还存在一些比较突出的问题，在一定程度上影响了决策、实施和工作效率与工作质量。我们要放眼长远、立足全局，不断优化总体架构布局，研究确定集团公司与所属企业之间的管理模式；加强总部能力建设，规范业务决策流程和工作流程，进一步增强服务、协调和管控能力；改革和完善公司治理结构，加快建立现代企业制度，完善经营业绩考核办法，实现集团内部资源整合和优势互补。
　　第二，管理提升的落脚点是全面提高管理水平。
　　一是开展专项提升。国务院国资委确定了13个专项提升活动（投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理），我们结合企业实际，在指导意见中增加了质量管理、成本管理两个专项。各企业也可以根据需要，在计划管理、生产管理、统计管理、项目管理、分包外协、节能减排、品牌建设、现场管理等其他方面，有针对性地开展管理提升活动。企业的情况不同，需求也不同，各企业要根据实际需要，选取问题突出的、时间紧迫的作为重点提升内容，在此基础上统筹推进其他专项提升工作。今天我强调几个方面，在质量管理上，必须下大决心，集中解决一批严重影响市场、影响形象的突出问题；在投资管理上，对在建项目、拟建项目进行系统梳理，深入分析存在的问题及原因，狠抓整改；在成本管理上，必须深入系统地推进降本增效，进一步开源节流，提高效益；在风险管理上，必须把内控体系建设和全面风险管理有机结合起来，保证企业稳健经营。
　　二是推进管理创新。管理是动态的和发展的，要使管理发挥积极作用，就要根据环境和条件变化不断进行创新。只有把管理和创新紧密结合起来，管理才能显示其化腐朽为神奇的力量。管理创新思想要先行：大部分创新的动机都源于对现状的不满，或是环境出现重大变化；创新的灵感可能来自其他成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。所以，推进管理创新，我们要做好思想上的准备，对企业管理现状及不足有深刻的认识，对发展方向有准确的把握。管理创新激励要跟上：管理创新与其他创新一样，也有风险巨大、回报不确定等问题。我们要从制度层面，鼓励创新并允许失败或者出现错误，最大限度地激发创新的意愿和潜能。管理创新要全员参与：管理创新不是一定要出新的思想、理念，也不是一定要出系统的方式、方法，把原来没有的做出来、把原来有的做的更好，都应该属于创新的范围，所以说管理创新无处不在、人人皆可参与。
　　三是建立长效机制。全面提升企业管理水平，是一个长期的系统工程。在开展管理提升活动中，不能为了搞活动而搞活动，不能搞“一阵风”，不能搞突击，要注重通过总结评价、成果固化工作，建立起管理改善和管理创新的长效机制。要适时通过组织“回头看”等方式，定期检查和总结管理提升活动开展情况，及早发展问题与不足，不断完善整改措施。要针对管理提升的目标和阶段要求，细化落实责任，严格责任考核。要科学评估管理提升活动的成果，强化成果的推广与应用，通过建章立制，固化管理提升成果，使之成为全体员工的自觉行动、成为员工的习惯行为。要形成持续开展管理提升的文化氛围，不断促成新的管理提升，全面持续地提高企业管理水平。
　　第三，管理提升的根本目的是促进企业科学发展。
　　一是把管理提升与实现“十二五”目标相结合。“十二五”期间我们有四大任务，即保持生产经营平稳增长，“十二五”末期实现营业收入600亿元、利润总额突破40亿元，职工收入年均增长10%；打造并推进“四大业务板块”全面、协调、可持续发展；切实提高资本运营能力；彻底解决历史遗留问题。我们要立足企业长远发展，自我加压，自我挑战，向管理要效益、要质量、要发展，以管理提升为实现“十二五”目标提供支撑。其核心是两个方面，一方面是提升内生动力。要进一步提高自主创新能力，加快提升企业研发效率和效益；加大产品结构调整力度，全方位加快产业化进程，培育并不断扩大新的经济增长点；建立与产业结构相适应的组织结构和人员结构，逐步形成集团专业化生产组织模式。另一个方面是增强发展活力。要统一思想，坚定信心，按照“快、实、细、严”的原则，抓住当前千载难逢的时机，统筹推进历史遗留问题的解决工作，抓紧研究实业公司系统改革发展、困难企业生存发展等问题，推进企业转型。
　　二是把管理提升与提高集团管控力相结合。现在的市场竞争是集团化的竞争，在与跨国公司的激烈竞争中，一个企业靠单打独斗将更加举步维艰。国务院国资委一直强调要提高集团管控能力，提出了大国资、一盘棋、一家人的思想，要求中央企业加强合作，在集团内部避免同业竞争。在5月16日召开的强化基础管理现场会上，王勇主任指出“当前中央企业存在集而不团、管而不控，管而不严、抓而不紧现象，严重影响企业集团管控力和竞争力的提升”。这样的问题，在我们集团内部也是存在的。“同心而动，聚力生辉”不仅有道理，而且有力量！所以，我们要立足于集团合力最大化、效益最大化、影响力最大化，统筹推进各项管理提升活动。
　　三是把管理提升与开源节流、降本增效相结合。经济形势的复杂性、不确定性，对企业发展提出了非常严峻的考验和挑战，特别是随着市场下滑、项目调整、风险加大，我们的资金状况愈发紧张，成本压力不断加大。5月16日中央企业强化基础管理现场会上，邵宁副主任强调，“成本问题在经济扩张时是挣多挣少的问题，在经济紧缩时是生死问题”。这些年我们在深入推进降本增效方面做了大量工作，取得了较好的成效，但各企业发展推进不均衡，有的企业抓的还比较粗放，如成本核算不细、采购控制不严、生产浪费较大、财务费用过高等情况比较严重，增加了集团的整体运营成本。各企业必须抓住管理提升活动的重大机遇，把开源节流、降本增效作为管理提升的重要任务，进一步细化措施，狠抓落实，积极拓展盈利空间，努力实现集团效益的合理递增。
　　(四) 实现四个一流的目标
　　创建一流的企业，必须靠一流的管理来支撑。我们要通过管理提升活动，逐步实现“管理领先”，到达四个一流。
　　一是有一流的管理基础。在解决长期制约自身发展的突出问题和薄弱环节上取得突破，管理制度和流程进一步完善，管理的标准化、制度化、规范化和信息化水平明显提升。
　　二是有一流的管理机制。建立起一整套完善的管理改善和管理创新的机制，公司治理进一步科学完善，管理体系进一步系统高效，管理现代化水平明显提升。
　　三是有一流的管理手段。各种符合企业实际的先进管理理念、技术和方法得到有效应用，管理创新成果能够得到有效转化，信息技术对管理提升的促进作用明显增强。
　　四是有一流的管理绩效。成本费用、管理漏洞、重大风险得到有效控制，财务绩效指标不断改善，价值创造能力、市场竞争能力明显提升，管理工作及管理提升对企业科学发展的促进作用明显增强。
　　(五) 处理好五个关系
　　要立足于促进企业长远发展，处理好“五个关系”，使管理提升活动与各项工作相辅相成、相互促进、相得益彰。
　　一是处理好管理提升与日常工作的关系。既要集中精力开展管理提升活动，又要突出抓好当前生产经营等各项工作，把二者有机地结合起来，努力实现两不误、两促进、两提升，确保按计划完成年度工作任务和指标。
　　二是处理好管理提升与创先争优的关系。管理提升和创先争优，可以互为载体、紧密融合。要以创先争优精神自查自纠管理问题，通过管理提升把创先争优引向深入。使两项活动能在更深层次、更广领域上得到统一。
　　三是处理好管理提升与巡视整改的关系。这次管理提升活动，无论是目标、内容还是方式、方法，都基本上与国务院国资委巡视组的整改要求一致，我们要把握好两项工作的特点和要求，统筹规划，协同推进，务求实效。
　　四是处理好管理提升与深化改革的关系。管理提升与深化改革二者密不可分、相互渗透，深层次的管理改善就是改革，深化改革可以为管理提升提供体制保障和环境基础，强化管理可以使改革的成果得以巩固和发展。
　　五是处理好集中整改与边查边改的关系。坚持“边查边改、持续提升”，在进入全面整改阶段之前，对查摆出来的问题，能整改的马上整改，能落实的马上落实，减少后续工作的压力，提高管理提升活动的时效性。
三、强化保障，切实保证管理提升活动收到实效
　　管理提升活动能否取得实实在在的成效，关键在领导，核心在整改，根本在落实。要切实做到思想到位、组织到位、措施到位、责任到位，保证实现管理提升的既定目标。
　　一是加强领导，落实责任。为切实抓好管理提升活动，集团成立了领导小组，全面负责本次活动的组织领导工作；领导小组下设办公室，集团办公室承担日常工作。各企业要成立相应领导机构，主要负责人要亲自挂帅，领导班子要充分发挥表率作用，带头分析检查，带头整改落实。要调动业务部门和广大职工的积极性，做到个个有压力、人人有目标，形成深入推进管理提升活动的强大合力。
　　二是总体规划，分步实施。这次管理提升活动，从3月份开始到2014年2月底结束。今年年度工作会议上，我们把2012定为管理年，并召开了质量专题会议。国资委动员会后，我们做了深入的调研分析，制定了较为详细的指导意见。今天，哈电集团管理提升活动全面启动，活动分三个阶段六个环节。为提高效率，各企业按集团的指导意见，直接制定活动实施方案（重点体现领导机构、关注的突出问题、改进提升方向等），从自我诊断、找准问题入手，在系统对标和管理诊断的基础上，制定有针对性的整改措施和提升计划，分步实施，协同推进，保证管理提升活动有序开展。
　　三是对标学习，典型引路。认真总结和推广各企业管理方面的成功经验、典型作法，虚心学习借鉴先进企业管理创新成果和优秀案例。国务院国资委计划按13个专项提升编制典型经验材料，我们将及时组织学习。同时，集团公司将编制活动简报，加强对管理提升好经验、好做法的宣传报道。各企业要在每个环节、每个阶段结束前，及时报送活动开展情况、成果和经验，集团公司将分批推出典型经验。
　　四是改进作风，突出实效。要根本解决管理粗放问题，仅靠对现有管理制度的修补改良和一般调整是远远不够的，必须敢于触动管理的深层次问题，敢于调整现有的管理架构和利益格局。要坚持把加强学习、健全制度、强化整改贯穿活动始终，善于学习借鉴先进经验，引进优秀的管理理念、方法和手段，积极探索管理提升新途径、新方法，通过扎实有效的管理提升活动，全面提高企业管理水平和发展质量。
　　同志们，科学发展没有止境，管理提升永无终点。我们要切实把思想和行动统一到国务院国资委的要求上来，把全体干部职工的智慧和力量凝聚到管理提升的实践中来，以改革创新的精神，以求真务实的态度，精心组织和开展好管理提升的各项活动，不断夯实管理基础，强化管理创新，全面提升企业管理水平和发展质量，努力推进哈电集团向世界一流企业迈进，以优异的成绩迎接党的十八大胜利召开！
谢谢大家。